De vermarkting van de Universiteit

Hieronder een ingekorte versie van een artikel dat in de Groene Amsterdammer van 15 mei 2013 verscheen, onder de titel “Uw 5 kost mij 1200 euro.” Hoe de markt huishoudt op de Vrije Universiteit.

Zijn we in de burelen van de managers van een grote bank? Nee, deze steriele kantoortuin is de werkruimte van de faculteit wijsbegeerte van de Vrije Universiteit, na de herinrichting waartoe het universiteitsbestuur heeft besloten. Het werken in de oude kamertjes van de VU-filosofen kon nooit efficiënt zijn, met al die boeken en volgestapelde bureaus. De inrichting kon moderner, doelmatiger en goedkoper. Degene die ’s ochtends een flexplek heeft bemachtigd wordt geacht deze ’s avonds leeggeruimd achter te laten. Rechts¬filosofe Dorien Pessers: ‘Wat je hier ziet is de drang tot disciplinering. Transparantie is het vriendelijke woord voor de wil controle over ons uit te oefenen.’

—-
Cover_Groene_15052013
————————————

Onder de wetenschappelijk medewerkers van de VU is grote weerstand merkbaar tegen de heers- en controlezucht die zij van het college van bestuur ondervinden. Publiekelijk kwam deze onvrede onlangs naar buiten op een protestbijeenkomst van de actiegroep Verontruste VU’ers. Volgens financieel geograaf Ewald Engelen van de UvA staan ook hij en zijn collega’s van de UvA bloot aan een permanent controle- en beoordelingsregime, ten koste van hun professionele autonomie. Dat is een aanwijzing te meer dat de perikelen aan de VU exemplarisch zijn voor wat er gebeurt als het neoliberale model van het new public management met de bijbehorende controledrang greep krijgt op een cultuurdomein als de universiteit.

De Wet Modernisering Universitair Bestuur introduceerde dat managementmodel in de jaren negentig aan de Nederlandse universiteiten, met als leidende gedachte dat het besturen van een wetenschappelijke instelling grosso modo hetzelfde is als dat van een commercieel bedrijf. Van meet af aan deed zich de spanning voelen tussen de uniformering en standaardisering die met dit regime samengaan en de academische praktijk. ‘Het resultaat van wetenschap is moeilijk voorspelbaar en zal voor een manager die alles precies wil kunnen meten wanordelijk ogen’, zegt archeoloog Jan Kolen. ‘Het gaat mis doordat de manager dat wat wél meetbaar is, bijvoorbeeld de geldstroom die het oplevert, als maatstaf voor kwaliteit van onderzoek gaat hanteren.’

De marktlogica van zo hoog mogelijke opbrengsten tegen zo laag mogelijke kosten vertaalde zich in het doel zo veel mogelijk studenten zo snel mogelijk aan een diploma te helpen. Dat regime kan niet zonder strakke beheers- en controlemechanismen, om het maximale uit de organisatie te persen. Omwille van de efficiency en de effectiviteit moet het academische werk zo veel mogelijk meetbaar en onderling vergelijkbaar worden gemaakt. Zo ontstaat als vanzelf een hiërarchische organisatie, met een steeds dikkere laag managers die aan de hand van hun metingen en vergelijkingen het ‘rendement’ van studies in de peiling houden.

‘Wij zijn het hart van de universiteit, lijkt het college van bestuur van zichzelf te zeggen, en het docentenkorps is ons personeel. In feite is het andersom. Zij zijn ons personeel.’ – Jan Kolen

In de dwingende logica van het managersmodel ligt besloten dat een nieuwe pikorde ontstaat, met het bestuur aan de top van de hiërarchie. De hoogleraren en docenten hebben daarin een dienende rol, als uitvoerders van de groeistrategie van het bestuur. ‘Eigenlijk is dat de omgekeerde wereld’, zegt Jan Kolen. ‘Wie moet op de universiteit nu dienstbaar aan wie zijn? Destijds had het bestuur een ondersteunende rol, maar nu lijkt het er eerder op dat het wetenschappelijk personeel het bestuur dient in het halen van zijn doelen. Wij zijn het hart van de universiteit, lijkt het college van bestuur van zichzelf te zeggen, en het docentenkorps is ons personeel. In feite is het andersom. Zij zijn ons personeel.’

Bedoeld of onbedoeld lijkt het controle- en beheerssysteem erop gericht de universitaire gemeenschap te ontrafelen in individuen, om een effectieve controle op ieders presteren mogelijk te maken. Boris Slijper, zegsman van de verontruste VU’ers, geeft een voorbeeld: ‘Aan de UvA hadden wij een onderwijsdirectrice die op een vergadering langskwam met excel-sheets. Dat bleek een overzicht te zijn van de kosten en opbrengsten per vak. Een hoorcollege voor vierhonderd studenten leverde bij wijze van spreken 13.000 euro op, het vak van de heer Slijper met dertien derdejaarsstudenten daarentegen stond 7000 euro in de min. Ik vroeg: “Wat is dit?” Ze zei: “Ja, ik wilde het even helder hebben.”’

‘Ons werk is onderwijs, niet het leveren van diploma’s. Een student die onderwijs volgt heeft niet automatisch recht op een diploma.’ – Boris Slijper

Het management heeft tegenwoordig niet meer zozeer de taak de praktische zaken goed te regelen, als wel de concurrentie binnenshuis te bevorderen. Dat wettigt het vermoeden dat het management doelbewust het ontstaan van een teamgeest in de organisatie, een sfeer van onderling vertrouwen, kameraderie en collegialiteit wil voorkomen. Onderling concurrerende individuen laten zich immers beter controleren dan een onderling loyale gemeenschap. ‘Het laagje dat de continuïteit van de gemeenschap bewaart wordt steeds dunner’, constateert Slijper. ‘Het college van bestuur wil een hoger rendement, dus zet het systematisch druk op het docentenkorps om zoveel mogelijk diploma’s uit te reiken. Studenten zijn de klanten en de klanten zijn koning. Het gaat wringen doordat ons werk onderwijs is, niet het leveren van diploma’s. Een student die onderwijs volgt heeft niet automatisch recht op een diploma.’

Hij beaamt dat het streven naar een slagingspercentage van honderd ligt besloten in het financieringssysteem voor het hoger onderwijs. Hoe groter het aantal afgestudeerden, hoe hoger de overheidsbijdrage. ‘Het systeem zet dus druk op mijn afdeling om zo veel mogelijk geslaagden af te leveren en het zet druk op de student om bij mij te klagen als hij niet slaagt. Eigenlijk is het een uitlokking tot fraude. Het lijkt me wijzer het systeem zo in te richten dat een student niet tegen mij hoeft zeggen: “Uw 5 kost mij twaalf¬duizend euro.” Dan kom je al gauw in de verleiding er wat op te verzinnen.’

Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s